''source : exposé pour UV de management social des entreprises - 1998'

INTRODUCTION

La signification du travail et son caractère d’obligation sont tributaires de la culture, des structures sociales, et des réalités économiques. L’implication et la motivation ne peuvent donc être obtenues partout et toujours par les mêmes moyens. L’analyse théorique des motivations, comme le bilan des diverses stratégies motivationnelles ont fait l’objet de recherches surtout réalisées dans les pays anglo-saxons. Leurs résultats permettent de mieux comprendre les processus complexes qui déterminent la motivation, et donc de mieux analyser les situations afin de choisir des solutions adaptées.

1.1.MODELE «CLASSIQUE»

Avec l’émergence de la société industrielle sont apparus des exigences nouvelles dans le domaine de l’organisation des entreprises. En effet le gestion d’une entreprise de production requiert des qualifications très différentes de la conduite d’un simple atelier. Les classiques sont les premiers à poser les bases d’une science de l’organisation qui va tenter d’inclure notamment la motivation des salariés.

1.1.1.Les concepts de base'
Les classiques affirment des postulats : -> Postulat mécaniste : l'entreprise est une gigantesque machine composée de milliers de pièces. Les ouvriers ne sont que des rouages du mécanisme global. -> Postulat rationaliste : l'entreprise est composée d'éléments humains et matériels qui peuvent être dominés par l'esprit de l'organisateur : - Le matériel est régi par des lois physiques que l'on connaît et dont on maîtrise les processus industriels - Les individus réagissent, eux aussi, selon des lois psychologiques que l'on croit connaître parfaitement : L'individu recherche la sécurité et répugne aux responsabilités Il est naturellement paresseux et fraudeur Il n'est motivé que par le salaire. Partant de là, se dessinent les 4 grands principes qui président à la pensée classique: * L'organisation hiérarchique : L'entreprise doit être hiérarchisée (cf. : l'armée). L'autorité est pyramidale. Elle peut, cependant, être parcellisée et déléguée aux échelons inférieurs, sauf au dernier (les ouvriers) qui ne doivent être que des exécutants. * Le principe d'exception : les subordonnées s'occupent des taches routinières. Seuls les problèmes exceptionnels doivent remonter la hiérarchie et être solutionnés par elle. * L'unicité de commandement : On ne doit dépendre que d'un seul chef (cf. : L'armée) * Le principe de spécialisation : Le travail est découpé en gestes et opérations très simples facilement assimilables par une main-d'œuvre peu qualifiée. On diminue ainsi le temps d'apprentissage et l'exécution répétée des mêmes gestes permet une cadence très rapide. De plus cette technique engendre des avantages : - On peut mesurer facilement la productivité d'un ouvrier - On peut rémunérer l'ouvrier en fonction de son travail (rendement)

1.1.2.Taylor et l’O.S.T'
Taylor s’inspire des théories classiques. Taylor réorganise le processus productif selon une double division : *Verticale : les taches de conception et de commandement sont du ressort exclusif de la Direction. L'ouvrier exécute : il n'est pas payé pour penser. *Horizontale : le travail est décomposé, parcellisé en gestes élémentaires. Taylor s'était bien rendu compte du caractère abrutissant du travail ouvrier et, en contrepartie, il préconisait que ce travail fut correctement payé et que les ouvriers puissent accéder à la société de consommation par une redistribution équitable des gains de productivités ainsi réalisés. Cet aspect social de la pensée taylorienne est resté dans l'ombre dans la mesure ou il fallu attendre FORD pour une réelle mise en application de ces principes sociaux.

1.2.MODELES « AFFECTIFS » : LA THEORIE DES BESOINS ET MOTIVATIONS

La théorie classique et son application par Taylor puis Ford qui réduit l'homme au niveau de la machine a conduit à l'idée que, bien au contraire, c'est en privilégiant l'homme que la productivité du travail sera augmentée. Les théoriciens du « besoin » partent du postulat que la motivation née de la recherche de la satisfaction de ses besoins

1.2.1.Le modèle de Mac Gregor : Théorie de X contre Théorie Y.'
Douglas Mac Gregor (1906-1964) est l'un des premiers à rejeter globalement les techniques de management qui reposent sur la théorie classique (qu'il appelle " théorie X ") et cela pour les raisons suivantes : . la théorie classique est bâtie sur des modèles (Armée, église ...) qui ne sont plus du tout adaptés aux réalités de l'entreprise moderne (surtout après la 2ème guerre mondiale) . la théorie classique ne tient pas compte de l'influence du milieu dans laquelle elle évolue (environnement économique et politique, concurrence ....) . Les hypothèses concernant les comportements humains sont simplistes, voire inexactes (aversion pour le travail et les responsabilités, recherche de la sécurité maximum ...) . La théorie classique a pour pivot central la notion d'autorité alors que ce concept n'est qu'un outil, parmi d'autres, du management et de la motivation. Mac Gregor propose donc une théorie du management (Théorie Y) qui repose sur les postulats suivants : . Il n'existe qu'une aversion pour le travail ennuyeux : Donner un travail intéressant à quelqu'un et il en retrouve immédiatement le goût. . Il faut limiter les sanctions et promouvoir les récompenses : L'homme recherche la satisfaction d'objectifs sociaux égoïstes. Si l'exercice de responsabilités satisfait ces objectifs sociaux (reconnaissance, pouvoir, argent ...) il recherchera les responsabilités et ne les rejettera pas. . Ainsi mis en confiance, de nombreux individus peuvent faire preuve de créativité et il est prouvé que l'on utilise que très imparfaitement les capacités d'intelligence et d'imagination des salariés d'une entreprise.

1.2.2.Le modèle de Maslow : La pyramide des besoins.'
A. MASLOW (1908-1970) a proposé une fort célèbre classification pyramidale des besoins : · Les besoins physiologiques (se nourrir, se vêtir, se loger ...) · Les besoins de sécurité et de protection (se mettre à l'abri de toutes les agressions extérieures) · Les besoins sociaux (se sentir accepté, reconnu et compris des autres) · Les besoins d'autosatisfaction ou égocentriques (se comprendre et se respecter soi-même) · Les besoins d'accomplissement (création artistique, littérature, altruisme ...)

1.2.3.Le modèle bi-factoriel des satisfactions de Herzberg.'
Psychologue de formation, Frederik Herzberg (1923..) réalisa entre les années 50 et 70 de nombreuses études, réalisées sur le terrain, afin de déterminer avec précision quelles sont les motivations de l'homme et quelles conditions faut-il réunir pour que l'homme s'épanouisse dans son travail. Herzberg distingue deux types de besoins, ceux propres à tous les êtres vivants et ceux spécifiques à l’espèce humaine. Il postule que seul ces derniers sont "motivateurs" alors que les autres sont qualifiés de besoins d’hygiène susceptible de réduire l’insatisfaction. En outre, le salaire et la politique du personnel font partie de ces derniers. Ses travaux l'on conduit à une découverte importante en matière de psychologie du travail : Les circonstances qui conduisent à la satisfaction du travail sont différentes de celles qui conduisent à une insatisfaction. En d'autre terme ce n'est pas parce que l'on va supprimer les causes d'insatisfaction que l'individu sera satisfait. (Et vice-versa). Des travaux plus " fins " permirent de mettre en lumière que, d'une façon générale, les facteurs de mécontentement étaient surtout liés à l'environnement et que les facteurs de satisfaction étaient ceux qui permettaient un développement personnel, une considération du travail accompli. à Il faut donc " enrichir " le travail en incluant dans celui-ci des facteurs de motivation, tout en améliorant l'environnement des salariés. Il est donc l'inventeur de " l'enrichissement des tâches ", et même si cette notion est aujourd'hui contestée, il est néanmoins vrai que certains ressorts psychologiques mis en lumière par Herzberg demeurent des pierres angulaires de la psychologie du travail.

1.3.MODELES «COGNITIFS» : V.I.E ET THEORIE DE L’EQUITE.

Les théoriciens du « besoin » partent tous de l’idée qu’il existe une force interne qui nous poussent à chercher la satisfaction des besoins que l’on ressent. Ils travaillent essentiellement sur les aspects affectifs qui différencient les individus entre eux et expliquent leur motivation. Les théories « cognitives » introduisent des modèles qui reconstituent la logique des choix individuels.en interaction avec l’environnement. La motivation n’est pas un état stable, caractéristique de l’individu et indépendante de l’environnement. La motivation est un processus actif, ce qui amène à essayer de comprendre comment l’environnement conduit l’individu à construire ses motivations et ensuite à analyser la manière dont il perçoit et comprend son environnement de travail. C’est tout l’intérêt des modèles "cognitifs". Ils partent du principe que chacun d’entre nous réagit non pas à un environnement objectif, mais à celui qu’il perçoit, à la manière dont il interprète l’ensemble de la situation dans laquelle il travaille.

1.3.1.Le modèle de Vroom : V.I.E.'
En 1964, Vroom a été le premier à exposer de manière claire le modèle "cognitif" et à l’appliquer à l’analyse du choix professionnel et de l’effort apporté à la réalisation d’une tâche. Plus qu’un modèle de la motivation au travail, il s’agit d’un modèle expliquant les choix relatifs au travail ou d’un schéma de prise de décision. Le point de départ est que nous choisissons d’adopter des comportements dont nous pensons que les résultats auront du prix pour nous. Trois concepts servent de nom à ce modèle (valence, instrumentalité, expectation) qui postule que les choix individuels dépendent du produit de ces derniers. La valence est la caractérisation affective attachée par chacun aux résultats de ces activités. Il s’agit d’une relation entre les individus et le résultat du travail. On ne peut donc pas parler de valence générale indépendante des individus et du moment des résultats. La caractéristique la plus importante de ce concept, c’est le fait qu’il est fondé sur la manière dont chacun d’entre nous se représente les résultats de la performance qu’il est en train de réaliser ou qu’il va réaliser. La valence peut être positive ou négative. Une valence négative peut être consécutive au stress induit par le travail, la fatigue qui le suit, les reproches encourus. Elle est liée à la hiérarchie de valeur individuelle et à ses besoins instantanés. C’est ce qui donne son importance à la dimension cognitive. Chacun d’entre nous a des représentations différentes liées, à son expérience et à sa manière de traiter les informations. La performance est le résultat immédiat qu’on peut qualifier de résultat de premier niveau. L’instrumentalité est la représentation des relations entre la performance et les résultats de second niveau tel que, le salaire, les primes, le sentiment d’avoir accompli quelque chose de valable. Des systèmes de récompenses, pour lesquels la performance récompensée est décrite de manière claire au personnel concerné, et qui sont précisés en détail à chaque attribution créent une instrumentalité fortement positive et, de ce fait, ont des chances d’atteindre leurs objectifs. L’expectation est l’opinion que chacun a de lui-même et de ses possibilités d’atteindre un but donné, dés lors qu’il fait les efforts nécessaires. L’expectation peut aller de 0 (mes efforts ne serviront à rien) à +1 (mes efforts seront très fructueux grâce aux qualités que je possède). L’expectation implique l’image de soi, les données caractérisant la situation actuelle et les expériences antérieures, ainsi que les exigences de la tâche. Ces trois paramètres constituent la source d’une motivation qui vise à la satisfaction des besoins à valence positive et à l’évitement des événements à valence négative.

1.3.2.Le modèle d’Adams : théorie de l’équité.'
Adams a cherché à préciser dans quelles conditions le rapport entre ce qu’on fait comme travail et ce que le travail vous apporte est jugé comme équitable ou non. Il suggère que le sentiment d’équité résulte d’un processus d’échange marchand entre l’organisation et ses membres. En outre, cette comparaison met en jeu ce que l’individu apporte à l’organisation et ce qu’il reçoit de l’organisation. Cette comparaison entre les "inputs" (ce que l’individu apporte à l’organisation) et les "outputs" (ce que l’individu en reçoit) ne peut être réalisée par l’individu de manière directe. Le sentiment d’inéquité existe lorsque le rapport entre les deux ratios paraît déséquilibré par comparaison avec le même rapport concernant d’autres personnes. Dans le cas où cette comparaison serait jugée non équitable, il se crée une tension négative qui déclenche différents comportements destinés à rétablir l’équilibre. Certaines recherches confortent le modèle d’Adams pour une très large part. Lorsqu’on crée artificiellement une situation d’inéquité en faisant croire à des sujets qu’ils sont trop ou qu’ils sont trop peu payés, il ajuste la quantité et la qualité de leur travail de manière à rétablir ce qui leur paraît juste. En réalité, si les résultats des recherches concernant le sentiment d’être sous-payé sont concordants, il n’en pas tout à fait de même pour le cas inverse, probablement parce que les procédés utilisés pour induire le sentiment d’être surpayé représente également une menace pour l’estime de soi et pour la sécurité de l’emploi. Locke fait remarquer combien ces recherches qui ont confirmé ce modèle sont irréalistes. On ne fait pas facilement croire, sur le terrain, à des employés qu’ils sont surpayés ou incompétents, et il est vraisemblable que le processus cognitif est inverse. La réalité de la vie de travail est certainement plus complexe que les simulations grâces auxquelles le modèles d’équité à été testé.

CONCLUSION

Les recherches dans le domaines des modèles et stratégies de motivation se poursuivent et de nouvelles théories apparaissent. On voit que les théories et stratégies destinées à stimuler la motivation doivent s’adapter à des paramètres tel que la culture, les normes sociales, l’idéologie du travail mais aussi à la manière dont chaque société crée l’obligation de travail. Il est à noter que les théories et les méthodes utilisées par les chefs d’entreprise et les cadres pour stimuler la motivation restent très proches des théories classiques même si l’on s'en défend, alors que les conditions du travail, la nature du travail et des compétences nécessaires ainsi que le contexte socio-économique ont profondément changé et changent encore.